Автор: Владислав Мартынов
Сайт:
forbes.ru
Компании, которые делятся финансовой информацией с сотрудниками, получают больше прибыли.
Недавно в SAP СНГ было собрание, на котором мы с коллегами обсуждали, как повысить эффективность работы, каждый менеджер что-то предлагал, а потом вышел один и сказал: «Да надо каждому сотруднику относиться к компании так, как если бы это был его бизнес!» Я вспомнил про open-book management. Однако можно ли реализовать эту управленческую концепцию в матричной структуре крупной компании?
Об open-book management кратко: компания работает эффективнее и зарабатывает больше, когда ее сотрудники рассматривают себя скорее как партнеров по бизнесу, а не как нанятые руки. А для этого они должны быть в курсе, как у фирмы идут дела, знать ее цели, финансовые показатели и пр.
Компании, которые «открываются» сотрудникам, используют open-book management:• вовлекают сотрудников в постановку целей, обсуждение стратегии компании, ключевых решений,
• показывают им, как работа каждого влияет на финансовые показатели фирмы, открывают большинству данные об обороте, прибыли и пр.,
• поощряют сотрудников использовать финансовую информацию в их работе.
У нас в СМИ и на кухнях часто обсуждается прозрачность бизнеса, но многие верят, что эта самая прозрачность касается только публичных компаний. Большинство же наемных сотрудников не подозревают, сколько денег приносят в фирму, как компания развивается, какие цели ставят акционеры, от чего зависит успех, как взаимодействуют департаменты, как работа одного зависит от другого. То есть настоящей открытости внутри бизнеса нет.
В Украине, если владелец или топ-менеджер вдруг скажет друзьям, что вся команда в курсе, сколько компания зарабатывает, кто в прямом смысле самый «ценный» сотрудник, то друзья покрутят пальцем у виска. Наши управленцы в основном придерживаются подхода «разделяй и властвуй» или, если переформулировать пословицу по отношению к команде, «меньше знают — крепче спят».
Объяснение тривиально: не будут ли сотрудники завидовать, не сольют ли они информацию конкурентам, не сбегут ли, если поймут, что финпоказатели не столь радужны, да и вообще зачем?
Отвечаю зачем. В США National Center for Employee Ownership (NCEO) проводил несколько исследований, помогает ли open-book management зарабатывать. Оказалось, что компании, которые делятся финансовой информацией с сотрудниками, получают в среднем до 2% годового прироста объема продаж по сравнению с тем периодом, когда они не делали этого. Исследование же 1986 года от NCEO показывает, что компании, в которых сотрудники максимально вовлечены в обсуждение целей, показателей и пр., растут в год до 11% быстрее, чем ожидалось. Только представьте эти цифры в десятилетней перспективе!
Поэтому вчера, когда собирался в командировку и выбирал, какую бы книгу почитать в самолете, то в итоге взял с полки Джона Кейса (John Case), автора концепции open-book management. Его книга The Open-Book Experience: Lessons from over 100 Companies Who Successfully Transformed Themselves много раз переиздавалась. «Молодец, Джон Кейс, перечитаю и решу, какие элементы его концепции можно реализовать в SAP», — так подумал я, убирая книгу в портфель.
